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« Tous les sujets sont très bien détaillés, le style est très direct, tant pour le franchisé que pour le franchiseur. Ce livre peut être considéré comme un outil complémentaire à la formation de l'un et de l'autre. »
Frédéric Imbert - Fondateur Comptoir Del
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En tout cas une question bien embarrassante pour les franchiseurs et qui n’a pas fini de faire parler d’elle. Quels sont les éléments de la problématique ?
Si le franchiseur ne remet pas ou ne montre pas de prévisionnel à ses candidats, ces derniers sont dans l’ignorance des performances attendues du concept.
Si le franchiseur remet des prévisionnels avant la signature du contrat, le franchisé pourra se retrancher derrière ces prévisionnels pour argumenter que son jugement a été vicié et demander l’annulation du contrat.
Dilemme ! Que nous proposons de résoudre de la manière la plus simple possible : décrire le présent et ne pas essayer de deviner le futur!
Les résultats de tout point de vente sont la résultante de 3 groupes de facteurs : le concept lui-même, l’emplacement et son environnement, notamment concurrentiel et le responsable du point de vente, en l’occurrence le franchisé.
La plupart des concepts de franchise se situent dans des niveaux de CA qui vont de 300000€ à 1000000€. Ils comptent de 2-3 à une dizaine d’employés. Dans ces configurations de concepts, l’impact au quotidien du responsable du magasin est majeur : nous avons vu des variations de 40% du CA consécutives à un changement de responsable ! Malgré toutes les précautions qu’un franchiseur peut prendre au moment de la sélection, il lui sera impossible de prédire le comportement du futur franchisé.
La situation est alors la suivante :
Dans ces conditions, toute tentative de vouloir présenter un prévisionnel, c’est-à-dire de prévoir un CA, est totalement vouée à l’échec.
La solution, néanmoins, est très simple :
L’hypothèse que le candidat a peu de chances d’être très déviant par rapport aux réalisations passées du concept est presque toujours vérifiée.
Les chiffres présentés aux candidats doivent être le strict reflet de la réalité. Une réalité qu’il faut synthétiser. Deux grands cas de figure se présentent : les réseaux qui ont de « nombreux » points de vente et les réseaux en phase de démarrage.
Les « grands réseaux » : dans ces réseaux, il y a en général trois grands groupes de CA, les petits, les moyens, les grands. L’expérience montre que les chiffres à présenter peuvent souvent être, pour chaque groupe, la moyenne des CA réalisés dans le groupe, dont il faudra parfois enlever un « déviant », dans le groupe des « grands ».
Les comptes d’exploitation seront réalisés pour chacun des groupes : les charges sont plus faciles à prévoir que les ventes.
Les réseaux en phase de démarrage présentent une difficulté : les résultats du pilote sont souvent biaisés. En « plus » par les compétences et l’engagement du fondateur. En « moins » par les erreurs qui doivent être identifiées et corrigées. 2 à 3 établissements supplémentaires ne donnent pas d’avantage de « certitudes ».
Il faut alors reconstruire un CA et un scénario de croissance de CA. Cette reconstruction doit se faire en toute bonne conscience, sans concession et sans excès de pessimisme ou d’optimisme. Il faut surtout être capable d’expliquer comment CA et scénario de croissance ont été construits et conserver les chiffres qui ont permis d’arriver à ce résultat.
Les avantages de cette méthode sont nombreux :
La question embarrassante trouve sa réponse d’elle-même : on ne joue pas à Mme Soleil, on décrit la réalité du réseau.
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