Les articles de Gilbert Mellinger
La méconnaissance des rôles respectifs est la source des premières frictions et des premiers conflits entre franchiseur et franchisé
Dans une relation de franchise, les rôles dans la réussite d’un réseau sont partagés entre le franchiseur et le franchisé : chacun doit jouer sa partie avec virtuosité sans empiéter sur les prérogatives de l’autre.
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Ignorer cette caractéristique fondatrice de la franchise c’est créer très vite les situations de conflits graves.
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Connaître cette réalité c’est doter le réseau d’un formidable avantage concurrentiel.
La franchise est un formidable levier de succès au service du développement accéléré d'un concept. Ce système contractuel associe deux entrepreneurs motivés. Elle permet d'occuper bien plus vite le marché avec une mobilisation beaucoup plus réduite de ressources que ne pourrait le faire un succursaliste, car cette mobilisation de ressources est partagée entre le franchisé et le franchiseur.
..... sous réserve que chacun, franchiseur et franchisé, connaisse parfaitement son rôle.
Car la méconnaissance des rôles respectifs est la source des premières frictions, voire des premiers conflits, entre franchiseur et franchisé.
Le Code de Déontologie apporte l'éclairage nécessaire sur cette répartition des rôles.
« La franchise est un système de commercialisation, basé sur une collaboration étroite et continue entre des entreprises juridiquement et financièrement distinctes et indépendantes, le franchiseur et ses franchisés, dans lequel le franchiseur accorde à ses franchisés le droit, et impose l’obligation d’exploiter une entreprise en conformité avec le concept ».
Le franchiseur invente et fait évoluer le concept
Le franchiseur est "l'inventeur" du concept. Il le définit sous tous ses aspects: le positionnement, haut de gamme, entrée de gamme. Les produits et les services offerts. Le merchandising et la signalétique mise en œuvre. La stratégie promotionnelle et la communication associées au concept. Les techniques de management et de ventes mises en œuvre. Les méthodes de gestion qui permettent la maximisation et le pilotage des performances à travers les systèmes informatiques, les méthodes d'inventaire ou le suivi de la trésorerie.....
Il définit le concept et le fait évoluer : c'est sa prérogative et sa responsabilité. Et il l'impose au franchisé qui "a le droit et l'obligation d'exploiter son entreprise en conformité avec le concept".
Le franchisé exploite le concept
Le franchisé bénéficie de cette expérience accumulée et grâce au savoir-faire qui lui est transmis, il est capable d'apprendre un nouveau métier en quelques semaines et d'exercer ce métier avec succès en réussissant souvent mieux que les professionnels de ce métier.
Le principe du partage des rôles
Le partage des rôles est simple. Il s’exerce à deux niveaux :
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Dans l'exploitation du concept :
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le franchisé concentre son énergie sur les clients, le personnel, le point de vente
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le franchiseur prend en charge tout le reste: la gestion de la communication, l'informatique, les négociations avec les fournisseurs, l'évolution du concept....
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Dans le financement de la croissance du réseau et de l'innovation
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le franchisé consent l'essentiel de l'investissement lié au point de vente
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le franchiseur est rémunéré par le droit d'entrée et par la royalty : il réinvestit une part importante de ces recettes dans la création du réseau, la transmission du savoir-faire et la constitution d'une équipe capable d'apporter tous les services qu'un réseau de franchisés est en droit d'attendre.
Ce partage constitue l'avantage concurrentiel majeur de la franchise.
Il est totalement méconnu et surtout, franchisés et franchiseurs se mettent en situation d'être incapables de maximiser la force de cet avantage concurrentiel. Pire, nombre de conflits en franchise ont leur source directement dans cette méconnaissance des rôles respectifs.
Qui plus est, ces conflits ont la particularité de naître très tôt dans la relation et ne sont pas dépendants des résultats du franchisé.
Le verre à moitié vide !
L'ambiguïté majeure vient de la mauvaise compréhension par le franchisé, de la notion d'indépendance qu'il revendique haut et fort... quand ça l'arrange.
Il n'est pourtant question que d'indépendance juridique et financière : le franchisé est responsable de la conséquence de tous ses actes de gestion et son entreprise n'a aucun lien capitalistique avec le franchiseur.
Au-delà, dès qu'on aborde le contenu du concept, le franchisé met en application: il n'a pas, dans une relation de franchise, la capacité à modifier quoi que ce soit.
Exprimé de cette manière, cette situation peut être ressentie comme étant totalement insupportable. Mais il y a l'autre façon de considérer cet aspect de la franchise.
Le verre à moitié plein !
Le franchiseur est en fait, un centre de services qui met le franchisé dans une situation concurrentielle extraordinairement forte, que ce soit par rapport au commerçant isolé ou que ce soit par rapport au magasin d'un réseau concurrent, franchisé ou succursaliste.
Aucun commerçant isolé n'a les moyens de se doter d'une structure centrale de services: marketing, informatique, animation. Il n'a que peu de poids dans les négociations avec les fournisseurs....
Le franchisé, "commerçant indépendant" est, lui, en mesure de lutter à armes égales avec les grands réseaux, précisément parce que le franchiseur a construit une structure de services. Et, il faut le rappeler, pour un coût particulièrement modique: le montant de la royalty, rarement plus de 20000€ à 40000€ par an, ne représente même pas un salaire moyen chargé. Et pour ce prix, le franchisé a à sa disposition toute une structure de spécialistes.
Une situation formidablement avantageuse.
Car au-delà des supports techniques dont bénéficie le franchisé, le réseau peut compter sur un autre levier spécifique de la franchise: la motivation et l'implication des franchisés qui ont investi ou engagé une partie importante de leur patrimoine et qui ont envie de voir fructifier le patrimoine que constitue leur commerce.
Cet engagement s'exprime à deux niveaux:
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La participation des franchisés aux choix importants qui concernent l'avenir du réseau: leur implication dans les différentes instances de pilotage et d'évolution du concept que le franchiseur doit mettre en place.
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Leur engagement personnel dans la marche de leur entreprise qui fait que très souvent, l'entreprise du franchisé est plus rentable que les pilotes comparables du franchiseur qui lui, ne peut compter que sur l'investissement personnel "normal" d'un salarié.
Et pourtant, ce monde idyllique ne tient pas toujours ses promesses! Car la franchise est aussi une mécanique de précision, toujours fragile, surtout au début et qui s'enraie facilement.
Les motifs du dérapage «côté franchisé »
Il y a deux grandes catégories de franchisés: les anciens commerçants et les anciens salariés.
Les premiers ont une grande expérience de la vie "solitaire". Ils ont toujours acheté, communiqué, géré en ne comptant que sur eux-mêmes. Ils ont énormément de difficultés à abandonner ce qu'ils considèrent comme une prérogative assise sur une compétence. Ils veulent bien les bénéfices d'une enseigne, mais rejettent ce qu'ils considèrent comme des contraintes insupportables.
Les seconds ont un passé professionnel qui souvent leur a donné une compétence dans un domaine particulier. Si leur nouveau métier leur permet d'utiliser cette compétence, ils ne veulent pas y renoncer. Qui plus est, pour la première fois, ils n'ont pas de supérieur hiérarchique! Ils ne vont quand même pas renoncer au plaisir de "décider de tout eux-mêmes" et, en plus, après avoir payé…. toujours « trop cher ».
Pour éviter que la machine ne se grippe du côté du franchisé, il faut que son rôle soit parfaitement compris: il n'y a que le franchiseur pour fournir cette explication et il ne la fournit presque jamais.
Il craint trop de mettre en danger une possible signature de contrat et surtout, il ne découvre ces problématiques qu'avec le temps, au fur et à mesure qu'il se trouve confronté aux problèmes décrits plus haut... Et il n'est pas préparé à leur résolution.
Les motifs de dérapage « côté franchiseur »
Il a une lourde responsabilité: faire réussir le franchisé grâce à un concept qui démontre en permanence son succès et grâce à une organisation qu'il doit mettre en place rapidement, et, au démarrage, au détriment de sa propre rentabilité.
D'abord une équipe d'animation, très vite une équipe marketing, puis peu à peu ce qui est nécessaire au management d'un réseau sans cesse croissant: négociateur immobilier, informaticien....mais aussi instances de concertation et d'échanges.
Les grands réseaux ont en général passé le cap difficile du financement de cette organisation. Les réseaux qui démarrent doivent impérativement prévoir le financement de cette mise en place. Et ce financement ne peut se faire qu'à travers les paramètres financiers:
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Des droits d'entrée suffisamment élevés pour financer les besoins du début, notamment, une présence suffisante du franchiseur pour faire réussir les premiers franchisés
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Des royalties qui permettent de financer rapidement la structure nécessaire au succès d'un réseau: il faut 3-4 franchisés pour financer un animateur, 3-4 franchisés de plus pour financer un chef de produit ...
Pour éviter que la machine ne se grippe du côté du franchiseur qui démarre, il faut donc un franchiseur "débutant" parfaitement formé à son futur métier de franchiseur, qui connait la structure qu'il doit mettre en place et qui sait comment fixer ses paramètres financiers pour pouvoir financer cette structure.
Défi!
On le voit, les combinaisons possibles pour gripper la machine sont nombreuses. Elles s'expriment très tôt dans la vie du réseau. Parfois violemment! Au détriment du succès de chacun et du succès du réseau, souvent dans une phase très précoce dans laquelle ce réseau est encore bien fragile.
Il découle de ces constats que nous faisons depuis des années dans des dizaines de réseaux, quelques recommandations simples, au (futur) franchisé comme au (futur) franchiseur.
Les conseils au franchisé
La franchise n'est pas seulement la voie facile vers l'indépendance. La franchise c'est l'acceptation de trois règles fondamentales:
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Accepter de travailler en appliquant des règles qui ont été fixées par un autre
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Accepter de se concentrer sur son rôle: le client, le personnel et le point de vente
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Résolument accepter le "jeu collectif": participer aux instances de concertation mises en place par le franchiseur.
Les conseils au franchiseur
Être franchiseur est un métier compliqué qu'il faut apprendre et auquel aucune autre expérience ne prépare. Outre la condition de base de la réussite économique démontrée du concept, il faut connaitre et accepter trois règles:
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Savoir expliquer au futur franchisé quel sera son rôle et parfaitement connaître le sien
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Mettre en place rapidement la structure nécessaire pour transmettre le savoir-faire dans les meilleures conditions et assurer l'assistance au franchisé
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Fixer suffisamment haut les paramètres financiers de la franchise, droit d'entrée et royalty, afin de se doter des moyens nécessaires pour la mise en place de la structure
Subsidiairement,
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Il faut que le futur franchisé sache reconnaitre le futur franchiseur qui saura maximiser les conditions de réussite de son futur réseau, grâce à la mise en place rapide de la structure qui fournira aux franchisés les services auxquels il a droit
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Il faut que le (futur) franchiseur sache identifier si les candidats avec lesquels il envisage de conclure, seront capables d'accepter leur rôle de "dépendant" au sein d'un réseau de franchise.
Pas simple, mais le savoir est déjà un grand pas vers la maximisation des chances de succès!
Gilbert Mellinger
PDG d'Epac International
Membre du Collège des Experts de la Fédération Française de la Franchise
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