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« Si tous les franchisés potentiels prenaient connaissance des conseils évoqués dans votre ouvrage ...... les franchiseurs non professionnels voire malhonnêtes pourraient fermer boutique ! Ce qui serait fort profitable à l'ensemble de notre profession. »
Catherine Guittonneau – Cofondatrice La Mie Câline
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La franchise est « basée sur une relation étroite et continue entre des entreprises …. le franchiseur et les franchisés, dans laquelle le franchiseur accorde à ses franchisés le droit et impose l’obligation d’exploiter une entreprise en conformité avec le concept» (Code de Déontologie). Un concept qui repose sur un savoir-faire qui doit être « secret, substantiel et identifié ».
L’écriture d’un manuel opérationnel est donc le moyen d’identifier le savoir-faire mais aussi de démontrer au candidat… et au juge, le cas échéant, la substantialité du savoir-faire.
Sans manuel opérationnel donc, point de savoir-faire identifié. Sans savoir-faire identifié, point de franchise. Banal !
Le manuel opérationnel, toutefois, ne suffit pas. Il doit impérativement être complété par trois autres outils indispensables, construits à partir du contenu et de la structure du manuel opérationnel :
Les savoir-faire substantiels sont complexes. Leur transmission réussie, dans un laps de temps raisonnable, est un défi. Il ne s’agit pas simplement de mettre le franchisé à l’ouvrage dans un site du réseau pendant quelques semaines. Il s’agit de lui faire franchir pas à pas, de manière construite et structurée, le chemin qui le sépare de l’ignorance du concept à la maîtrise de toutes les tâches qui constituent le concept.
C’est l’objectif du plan de formation, écrit et détaillé qui comportera tous les chapitres et sous chapitres du manuel opérationnel. La transcription dans le temps de toutes ces briques de savoir-faire , doit être faite de manière à ce que chaque étape prépare l’étape suivante, tout en ménageant des périodes de validation et de vérification de la capacité de mise en œuvre du concept.
Transmettre le savoir est insuffisant, il faut vérifier tout au long du contrat que le franchisé et son équipe continuent à exploiter le concept dans toute sa « pureté ». La rotation du personnel dans tout établissement, l’érosion des bonnes pratiques avec le temps, sont autant de facteurs qui imposent en permanence la plus grande vigilance au franchiseur, dont un des rôles est de garantir à chaque franchisé que les autres franchisés ne nuisent pas à l’enseigne à cause d’une mise en œuvre dégradée du concept.
Le référentiel d’audit sera, lui aussi, construit à partir du plan du manuel opérationnel. Il est détaillé et porte sur toutes les dimensions qui constituent la partie opérationnelle de l’exploitation.
Les comptes rendus sont trop souvent inexistants, improvisés ou réinventés à chaque fois. Il est pourtant tellement plus simple de prévoir une structure pré établie des comptes rendus qui, reproduira l’essentiel du plan du manuel opérationnel.
L’avantage de tous ces outils ? Ils structurent et garantissent la bonne mise en œuvre du concept parce qu’ils renvoient en permanence au manuel opérationnel.
A condition bien sûr que le manuel opérationnel existe….. Mais ceci est une autre histoire.
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